لاک (1969) رضایت شغلی را حالت لذت و انبساط خاطری میداند که به فردی به دلیل کاربست ارزش هایش در یک شغل دست میدهـد . بـه بیـان وی، افـراد مختلـف میـزان رضـایت خـود رابه صورت های مختلفی می سنجند. تحقیق لاک در زمینه رضایت شغلی، بر آن دسته از ارزش های شخصی تمرکز دارد که معرف رضایت شغلی فرد است. آروی (1995) نیز رضایت شغلی را حالتی احساسی یا عاطفی میداند که فرد درپی ارزیابی کلی شغلش تجربه می کند.
به سخن باربر (1986)، محققان پژوهش های فراوانی را در زمینه رضایت شغلی انجام دادهاند؛ بااین حال، مطالب نسبتاً اندکی درباره کارکنان خدمات انسانی منتشر کرده اند. باربر در بررسی یک سازمان بیمه اجتماعی دولتی دریافت که کارکنان از شغل خود رضایت ندارند. وی نتیجـه گرفـت که برای بهبود عملکرد و درنتیجه، افزایش میزان رضایت شغلی، تغییری در فلسـفه مـدیریت بـاهدف انگیزش و ارزیابی کارکنان ضرورت دارد.
اقدامات مدیریت منابع انسانی و رضایت شغلی
مطابق ادبیات اخیر، منابع انسانی، هم کلید موفقیت سازمان هـای بخـش خصوصـی و هـم کلیـدموفقیت سازمان های بخش دولتی است. یکی از باورهای عمومی آن است که کارکنان منابعی را برای سازمان فراهم می آورند تا بتوانند به طور مؤثر، تلاش خود را بر اهداف، مأموریتها و دیدگاه سازمان متمرکز سازند. همچنین مدیریت منابع انسـانی ، عامـل تعیـین کننـده نهـایی در عملکـردسازمانی محسوب می شود. بسیاری از سازمان ها اقداماتی برای تقویت عملکرد در پیش گرفتهانـد تا عملکرد سازمانی را بهبود بخشند (دلینی1 و هیوزلید، 1996؛ کاله برگ و مؤدی، 1994). اولریک (1997) به بررسی رابطه آن دسته از اقدامات مدیریت منـابع انسـانی پرداخـت کـه بـه عملکـردمبتنی بر کسب وکار مربوط اند. این پژوهشگر دریافت که بسیاری از مطالعات درباره اقدامات منـابعانسانی، بر عوامل گوناگونی تکیه داشته اند و تصور بر این بوده است که این عوامل بر پیامـدهایسازمانی خاصی تأثیرگذارند. برای نمونه، او دریافت که در این مطالعات، آموزش و توسعه انسـانیو جبران خدمتی، با بازدهی و بهره وری پیوند زده شده اند. سایر مطالعات، بـر بررسـی شـیوه هـایمدیریت منابع انسانی در صنایع خصوصی ویژه ای تمرکز داشته انـد . اولریـک نتی جـه گرفـت کـهمطالعات دهه 1960 علی رغم تمرکز بـر سـازمان هـای خصوصـی، در حقیقـت در موفقیـت همـه سازمان ها حائز اهمیت بوده اند و شیوه های مدیریت منابع انسانی در سازمان های مختلـف متنـوعبوده است. اقدامات منابع انسانی، در همه سازمانها بر نگرش کارکنان تأثیرگذارند.
همان طور که اشاره شد، اقدامات مدیریت منـابع انسـانی، بـر عمل کـ رد سـازمانی مـؤثر اسـت؛عملکرد سازمانی عموماً مشتمل بر دو وجه عملکرد مالی و عملیاتی است (وانگ و وانگ، 2010). می توان چنین استدلال کرد که اقدامات منابع انسانی، بر عملکرد عملیاتی مؤثرند؛ زیرا فرایندهای درون سازمانی را بیشتر تغییر میدهند و تبیی ن میکن نـد (احمـد و شـرودر، 2003). ایـن موضـوع، بهبود نگرش ها را نیز برعهده دارد و یکی از این نگرش ها به شغل یا عملکرد شغلی است (مورات و همکاران، 2014) که احتمالاً بر آن تأثیرگذار است. بدینترتیب، فرضیه زیر مطرح میشود:
اقدامات مدیریت منابع انسانی، بر رضایت شغلی در میان کارکنان دانشگاه تهران تأثیر مثبـتو معنادار دارد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Delaney
تشکیل چارچوب نظری
هدف کلی مدیریت منابع انسانی، اطمینان از این است که سـازمان از طریـق افـراد بـه موفقیـت دست مییابد. به سـخن اولـریش و لیـک (1990)، »نظـام هـای مـدیریت منـابع انسـانی منبـعتوانایی های سازمانیای هستند که به سازمان ها اجازه یادگیری و سرمایه گذاری روی فرصت های جدید را می دهند.« اقدامات خاص منابع انسانی، مبنـای ویژگـی هـایی اسـت کـه نحـوه رقابـتسازمان ها را تعیین میکنند (کاپلی و کروکر- هافتر، 1996).
تحقیقات جامع نشان دادند که این اقدامات، تأثیر چشمگیری بر عملکرد سازمانی دارند. هدف راهبردهای مدیریت منابع انسانی، حمایت از برنامه ها برای بهبود اثربخشی سازمان از طریق ارائه سیاست هایی در آن حوزه ها با عنوان دانش، مدیریت، مدیریت استعداد و ایجاد »فضـای مطلـوبیبرای کار«1 است. همان طورکـه پارسـل و همکـاران (2003) مـی گوینـد، ایـن »ایـده بـزرگ«2 دربرگیرنده »دیدگاهی دقیق و ارزش هایی یکپارچه«3 است.
اقدامات منابع انسانی، به طورکلی در تحقیقات مختلف، عناوین مختلفی دارند. مهم ترین آن ها عبارت اند از: آموزش و توسعه4، انتخاب (گزینش)5، تشویق6، ارزیابی عملکرد7و… . بعضـ ی از ایـن ابزارها به طور اختصاصی عملکرد واحد را بهبود می دهند و بر عملکرد تـأثیر دارنـد؛ بـرای مثـال، آموزش کارکنان یک سازمان در هر سطحی از لایه های سازمان، به بهبود عملکرد منجر خواهـدشد. این مسئله در محیط های آموزشی تأیید شده است (فولد، 1926). همچنین تحقیقـات نشـانمی دهند که اقدامات مدیریت منابع انسانی، بر عملکرد سازمان تأثیرگذار است (گـلاده و ایـوری، 2003). درحقیقت، هرگاه سازمانی به کارکنانش آموزش دهد، سیستم استخدام و گزینش را بهبود دهد و همواره از عملکرد بازخورد داشته باشد، خواهد توانست به بهبود عملکردش امیـدوار باشـد.
آموزش و توسعه به طورکلی با بهبود همراه است؛ زیرا اگـر سـازمان را مجموعـه ای از اسـتعدادهامتشکل از کارکنان درنظر بگیریم، در همین سطح، مدیریت استعدادها و اتخاذ راهبردهای مناسب در بهره گیری از این استعدادها به کمک آموزش می توانـد عملکـرد محـیط هـای آموزشـی نظیـردانشگاه را بهبود دهد (بکر و گرهارت، 1996).
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
A great place to work
Big idea
Clear vision and a set of integrated values
Training & Development
Selection
Reward
Performance Appraisal
این اقدامات به طورکلی، سبب رضایت کارکنان خواهند شد؛ زیرا درصورتی که سیستم بهینه و عادلانه ای در فرایندهای یک سازمان وجود داشته باشد و بتوان در این سیستم رشـد کـرد، همـهافراد با هر میزان انگیزه و پتانسیل و با هر جایگاهی در سلسـله مراتـب سـازمان تـوان پیشـرفتی متناسب با ظرفیت آن سازمان خواهند داشت. به هرحال ا ین افراد از شغل خود کاملاً رضایت دارند (راس، 1981). از طرفی پیش تر رضایت شغلی، احساس مثبت فرد درباره شغلی مشخص تعریـفشده است. درصورتی که این احساس، نیازهای فردی1 کارکنان را برآورده کند، این نیازهـا نـوعیبینش برای همسودانستن اهداف فردی با اهداف سازمانی به افراد میدهد. چنین روحیهای سـب ب تلاش بیشتر این کارکنان درجهت بهبود عملکرد سازمان می شود و درنتیجه، بر عملکرد سازمانی اثر میگذارد (هاگمن و هادلی، 1993).
روش پژوهش
پژوهش حاضر از حیث هدف، کاربردی و از جهت نحوه گردآوری داده ها توصیفی (غیرآزمایشـی ) است و از شاخه مطالعات میدانی بهشمار می آید. همچنین از حیث ارتباط بین متغیرها از نوع علی و روش آن پیمایشی است. مهم ترین مزیت تحقیقات پیمایشی، قابلیت تعمیم نتایج آن هاسـت . در این تحقیق، اقدامات مدیریت منابع انسانی متغیر مستقل و رضایت شغلی متغیر وابسته محسـوبمی شود. جامعه آماری این پژوهش، مـدیران و کارکنـان دانشـگاه تهـران هسـتند کـه براسـاساستعلام از کارگزینی، تعداد آن ها حدود 4000 نفر است.
برای تعیین حجم نمونه در جامعـه محـدود، از فرمـول کـوکران و جـدول مورگـان اسـتفادهمی شود. در این تحقیق، از فرمول مناسب کوکران در مقیاس ترتیبی بهترتیـب زیـر اسـتفاده شـد (بکر و گرهارت، 1996).
رابطه 1) (− 1) 2
=

که در این فرمول: N حجم جامعه؛

اندازه متغیر در توزیع نرمال که از جدول در سطح احتمال مورد نظر استخراج می شود. مقدار آن با درنظرگرفتن سطح اطمینان 95/0 معادل 96/1 اسـت؛ P نسبت موفقیت جامعه که از آنجاکه تعداد آنان نامشخص است، آن را برابر با 5/0 قرار می دهند تا
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Individual Needs
حجم نمونه در حداکثر مقدار خود محاسبه شود و خطا به حـداقل برسـد؛ حـداکثر خطـایی کـهپذیرفته می شود.
با لحاظکردن میزان خطای 5/0، احتمال موفقیت 5/0 و جامعه هـدف بـه حجـم 4000 نفـر، تعداد نمونه مورد نیاز برای این پژوهش 350 نفر تعیین شد، اما براساس تجربـه محققـان، بـرایجبران ریزش احتمالی پرسشنامه، به میزان 25 درصد بیشتر پرسشنامه در میان کارکنان و مدیران دانشکده های دانشگاه تهران به روش تصادفی طبقه ای متناسب پخش شد که درمجموع با توجـهبه تعـداد ، دو ششـم پرسشـنامههـا (140 پرسشـنامه ) بـین مـدیران و چهـار ششـم آنهـا (280 پرسشنامه) بین کارکنان توزیع شد. درنهایت، از 420 پرسشنامه توزیعشده، 400 پرسشنامه سـالمبهکار گرفته شدند.
همان طورکه گفته شد، پژوهش حاضر به روش پیمایشی انجام شـده و ابـزار سـنجش در آن، پرسشنامه است. برای سنجش متغیر اقدامات منابع انسانی، از پرسشـنامه هـا ی غفـاری (1393) و طالقانی و غفاری (2014) استفاده شد که با روش دلفی دادهبنیاد اصلاحشده، روایی بـالا یی دارد.
همچنین برای سنجش رضایت شـغلی، پرسشـنامه اسـتاندارد مینـه سـوتا، بـرای بررسـی روایـیپرسشنامه، دیدگاه متخصصان منابع انسانی دانشگاه تهران و برای سنجش پایایی، آلفای کرونباخ بهکار گرفته شد. نتایج آلفای کرونباخ به شرح جدول 1 است.
جدول 1. نتایج آلفای کرونباخ
مقدار آلفای کرونباخ تعداد سؤالات پرسشنامه/ ابعاد سازه نام عوامل
0/820 12 اقدامات مدیریت منابع انسانی
0/850 3 جذب منابع انسانی
0/720 3 آموزش و توسعه منابع انسانی
0/780 3 حفظ و نگهداشت منابع انسانی
0/760 3 روابط نیروی کار
0/910 3 رضایت شغلی
0/870 3 نظام پرداخت
0/780 4 نوع شغل
0/840 3 فرصت های پیشرفت سازمان
0/910 2 جو سازمانی
0/780 4 سبک های رهبری سازمانی
0/820 3 شرایط فیزیکی
جدول 2. تحلیلعاملی تأییدی متغیرهای مستقل و وابسته (سازه و ابعاد)
t-value ضریب استاندارد ابعاد سازه
9/40 0/89 جذب منابع انسانی اقدامات مدیریت منابع انسانی
10/97 0/28 آموزش منابع انسانی اقدامات مدیریت منابع انسانی
8/47 0/18 حفظ منابع انسانی اقدامات مدیریت منابع انسانی
12/52 0/42 روابط نیروی کار اقدامات مدیریت منابع انسانی
8/60 0/40 نظام پرداخت رضایت شغلی

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

11/23 0/51 نوع شغل رضایت شغلی
12/50 0/89 فرصتهای پیشرفت سازمان رضایت شغلی
24/14 0/93 جو سازمانی رضایت شغلی
25/64 0/91 سبکهای رهبری سازمانی رضایت شغلی
28/84 0/91 شرایط فیزیکی رضایت شغلی

جدول 3. ضرایب همبستگی بین متغیرهای مستقل و متغیرهای وابسته در سطح اطمینان 95 درصد
عملکرد سازمانی اقدامات مدیریت منابع انسانی نام متغیر
0/890 1 اقدامات مدیریت منابع انسانی
1 0/890 رضایت شغلی

برای تجزیه و تحلیل اطلاعات در تحلیل مسیر، اولین گام، بررسی وجـود رابطـه همبسـتگیبین متغیرهای تحقیق است و بهدلیل نرمالبودن داده ها، از آزمون همبسـتگی پیرسـون اسـتفاده شده است. نتایج این آزمون برای متغیرها به شرح جدول 3 هستند.
همان طورکه در جدول 3 مشاهده میشود، وجود همبستگی بین متغیرها تأیید شده است. پس از تأیید وجود همبستگی، از تکنیک تحلیل مسیر استفاده شد.
امروزه یکی از قوی ترین و مناسب ترین روش های تجزیه و تحلیل در تحقیقات علوم رفتاری، تجزیه و تحلیل چندمتغیره است. هدف از تحلیل مسیر، شناسایی علیـت (تـأثیر ) بـین متغیرهـایمدل مفهومی تحقیق است. مدل ساختاری زیر، رابطه میـان متغیـر مسـتقل »اقـدامات مـدیریتمنابع انسانی« بر »رضایت شغلی« را نشان میدهـد . در ایـن پـژوهش ، HRMPS نشـان دهنـده »اقدامات مدیریت منابع انسانی« به عنوان متغیر مستقل و JS نشانگر رضـا یت شـغلی بـه عنـوانمتغیر وابسته است. همان طورکه در شکل های 1 و 2 مشاهده مـیشـود، تأییـد یـا رد فرضـیه هـا (روابط) در حالت معناداری مشخص می شود. به عبارت دیگر، چنانچه عدد معنـاداری بـزرگ تـر از
96/1 یا کوچک تر از 96/1- باشد، فرضیه تأیید می شود.
شکل 1. مدل سازی معادلات ساختاری درحالت تخمین استاندارد

شکل 2. مدل ساختاری درحالت ضرایب معناداری

در آزمون فرضیههای تحقیق با استفاده از مدل معادلات سـاختاری، نخسـت آنکـه خروجـینرم افزار نشان دهنده مناسببودن مدل ساختاری برازشیافته بـرای آزمـون فرضـیههاسـت ؛ زیـرا نسبت 2χ به df زیر 3 است؛ بنابراین مقدار 2χ مناسب و اندک اسـت (هـوئلتر، 1983). همچنـین میزان 078/0= RMSEA نشانگر مناسببودن برازش مدل سـاختاری اسـت. بـه عبـارت دیگـر ، داده های مشاهده شده به میزان زیادی بر مدل مفهومی تحقیق منطبـق انـد (لاکوبـوچی، 2010). مقدار AGFI ،GFI و NFI بهترتیب 90/0، 88/0 و 92/0 است که برازش مناسب مدل را نشان میدهد. دوم آنکه مقادیر ضریب مسـیر و آمـاره تـی ، بـه ترتیـب نشـانگر شـدت تـأثیر و میـزان معناداربودن رابطهاند؛ برای مثال، ضریب مسیر تأثیر اقدامات مدیریت منـابع انسـانی بـر رضـایت شغلی، 91/0 و ب ه اندازه 34/5 معنادار است و فرضیه تحقیق تأیید شده است؛ بدینمعنا که با یک واحد افزایش در متغیر مستقل یا 100 درصد، میزان 98/0 واحـد یـا 98 درصـد بهبـود در متغیـروابسته صورت میپذیرد.
بحث و نتیجه گیری
فرضیه پژوهش، به بررسی تأثیر اقدامات مدیریت منابع انسـانی بـر رضـایت شـغلی در دانشـگاهتهران می پردازد که تأثیر مثبت آن با مدل سازی معادلات ساختاری تأیید شد. اگرچه تأثیر مثبـتبه کارگیری اقدامات مدیریت منابع انسانی بر بهبود رضایت شغلی کارکنان در تحقیقـات مشـاهده شده است (کارنواله، 2003 ؛ بکر و گرهارت، 1996)، باید نگاهی فراتر به تـأثیر مهـم ایـن متغیـرداشت. این مطالعه، از نظر این فرضیه، با تحقیق بکر و گرهارت (1996) همراستاسـت . پـژوهشوی نشانگر یک رابطه همبستگی میان این دو متغیر است. از طرفـی با یـد نگـاهی سـامانمند بـهاقدامات مدیریت منابع انسانی و نحوه بهکارگیری آن داشته باشیم؛ زیرا از یک سـو ایـن ابزارهـا
سازمان را متحول میکنند و از سوی دیگر، هسته مزیت رقابتی بهشمار می آیند (کاپلی و کروگـر،1996). نتایج این تحقیق با پژوهش چاین (2004) انطبـاق نـدارد. مطـابق پـژوهش وی، منـابعانسانی در یک سازمان دولتی و حتی نیمه دولتی باید سازمان و اهدافش را بر رضایت فردی ارجح بدانند؛ درحالی که این تحقیق، رضایت شغلی را مؤثر می دانـد و نشـان مـیدهـد ح تـی بـا وجـوداندک بودن این تأثیرگذاری نمیتوان از اهمیت آن چشمپوشی کرد؛ بـه طـوری کـه همـان طورکـهاشاره شد، بسیاری از تحقیقات به چنین تأثیری اذعان دارند؛ حتی بعضی از آن ها وجود رهبری در سازمان را عنصری مهم در تأثیر استفاده از این ابزارها می دانند (دلانی و هاسلید، 1996). در ایـنراه و برای استفاده مؤثر از این ابزارها باید به پیاده سازی سیستم دانش محور استناد کرد. در اجرای چنین سیستمی باید به تفاوت نگرش افراد و ویژگی های جمعیتشناختی توجه داشت؛ زیرا گـاهی کارکنان به پذیرش تغییرات در بخش منابع انسانی واکنش نشان می دهند. دراینصورت، تغییراتی که مدیران و سازمان اعمال می کنند، بی تأثیر خواهد بود (کالبرگ و مؤدی، 1994). پیشنهادها
ایجاد تغییر در مشخصاتی از برگه شرح شـغل درجهـت بهبـود عملکـرد شـغلی و سـازمانیکارکنان دانشگاه تهران؛
تغییر در ساختار جذب کارکنان دانشگاه تهران با رویکرد دانش محور؛
گزینش روان شناختی مدیران ارشد منابع انسانی، برای حمایت از توانایی های کارکنان و رشد و بهبود فرصت های شغلی برای آنها.
References
Ahmad, S. & Schroeder, R. G. (2003). The impact of human resource management practices on operational performance: recognizing country and industry differences. Journal of operations Management, 21(1): 19-
43.
Becker, B. E. & Gerhart, S. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects, Academy of Management Journal, 39(4): 779–801.
Best Practices in the U.S. Lodging Industry (2000). It’s online on January 2000, from www2.sha.cornell. ehd/best-practices/execsummary.html.
Cappelli, P. & Crocker-Hefter, A. (1996). Distinctive human resources are firms’ core competencies, Organizational Dynamics, 24(3): 7–22.
Carnevale, D. G. (2003). Organizational development in the public sector. First Edition. Westview Press; ISBN-10: 0813398398.
Chien, M. (2004). A study to improve organizational performance: A view from SHRM. Journal of American Academy of Business, 4(1/2): 289-293.
Cooper, L. M. (2011). Human Resource Management Practices, Job
Satisfaction, and Organizational Performance in a Public Social Services Agency. Doctoral Dissertation, University of Laverne, College of Business and Public Management, Department of Health and Public Administration.
Daley, D., Vasu, M. L. & Weinstein, M. B. (2002). Strategic human resource management: Perceptions among North Carolina county social services professionals. Public Personnel Management, 31(3): 359-375.
Delaney, J. T. & Huselid, M. A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39(4): 949-969.
Delery, J. E., and Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Test of universalistic, contingency, and configurationally performance predictions. Academy of Management Journal, 39(40): 802-835.
Denhardt, J. V. & Denhardt, R. B. (2003). The new public service: Serving, not steering. New York, NY: M. E. Sharpe.
Dreyfus, P. L. & Vineyard, M. L. (1996). Impact of employee relations on quality of products in a manufacturing environment. Proceedings of the 1996 Annual Decision Sciences Institute Conference, 1365–1366.
Follett, M. P. (1926). The giving of orders: Scientific foundations of business administration. Baltimore, MD: Williams and Wilkins.
Gelade, G. A. & Ivery, M. (2003). The impact of human resource management and work climate on organizational performance. Personnel Psychology, 56(2): 383-404.
Hugman, R. & Hadley, R. (1993). Involvement, motivation, and reorganization in a social services department. Human Relations, 46(11): 1319-1349.
Kalleberg, A. L., & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational performance. American Behavioral Scientist, 37(7): 948963.
MacDuffie, J.P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, 48, 197–221.
Murat, K. O. Ç., ÇAVUŞ, M. F., & Saraçoglu, T. (2014). Human Resource Management Practices, Job Satisfaction and Organizational Commit
ment. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4(9): 178-190.
Ross, J. D. (1981). A definition of human resource management. Personnel Journal, 60(10): 781-783.
Sanford, R. (2009). The impact of activity-based costingon organizational performance. Degree Doctor, Nova Southeastern University, 50-61.
Ulrich, D. (1997a). Measuring human resources: An overview of practice and a prescription for results. It’s online at: http:// www.bls.gov/news.release/ empsit.t01.htm.


پاسخ دهید